Criza de succesiune din cadrul firmelor de contabilitate este o problemă reală, iar achizițiile par să ofere o soluție viabilă. Cu toate acestea, multe dintre aceste tranzacții eșuează lamentabil. Un sondaj AICPA din 2020 releva că 26% dintre proprietarii unici și practicanții individuali intenționau să se retragă în următorii cinci ani. Mulți dintre aceștia fie au părăsit deja piața, lăsând un vid greu de umplut, fie au realizat prea târziu cât de importantă, dar și dificilă, este planificarea succesorală.
**De ce eșuează multe practici?**
Numeroase firme nu reușesc să găsească un înlocuitor capabil, iar capitalul propriu acumulat de-a lungul anilor este irosit. Aceasta nu este doar o problemă de lipsă de personal calificat. Cumpărarea integrală a afacerii de la partenerul care se retrage implică preluarea a milioane de dolari în răspundere personală pentru o practică pe care potențialul succesor nu are resursele sau capacitatea de a o gestiona pe parcursul tranziției de conducere. Aceasta este o afacere proastă. Majoritatea contabililor competenți știu că au șanse mai bune dacă acceptă un post salarizat în altă parte.
**Achizițiile: O soluție potențială, dar cu capcane**
Alte firme ajung să fie achiziționate, ceea ce pare o soluție logică. O achiziție bine structurată poate salva capitalul acumulat prin oferirea suportului organizațional și financiar necesar pentru a menține practica pe o traiectorie ascendentă, în locul fondatorului.
Cu toate acestea, multe astfel de tranzacții eșuează, pierzând clienți și venituri din cauza lipsei unei conduceri puternice la nivelul practicii. Problema principală rezidă în structura tranzacției. Experiența arată că o afacere eșuează rapid dacă obiectivele cumpărătorului diverg de cele ale operatorului.
**Succesul: Parteneriate, nu simple achiziții**
Cele care reușesc nu sunt simple achiziții, ci parteneriate, care construiesc aliniere în fiecare aspect al aranjamentului.
**Proprietatea: O perspectivă nouă**
Majoritatea achizitorilor vizează 70-100% din afacere, dorind control total pentru a maximiza randamentele acționarilor. Partenerul care vinde devine practic un angajat, uneori cu un titlu și un bonus legat de performanță, dar fără o participație reală la profituri. Un partener operațional fără acțiuni în propria firmă nu are aceeași motivație pentru succesul pe termen lung al practicii.
O structură cu o majoritate subțire (de exemplu, 51% pentru achizitor și 49% pentru partenerul operațional ca acțiune permanentă) inversează această filozofie. Partenerul continuă să dețină aproape jumătate din firmă, gestionează relația cu clienții și ia deciziile locale importante. Deoarece împărtășește rezultatele, motivația sa de a crește afacerea, de a păstra personalul și de a proteja relațiile cu clienții este identică cu cea a companiei mamă.
**Suportul real, nu centralizarea excesivă**
Modelul tipic post-achiziție tinde să elimine autonomia. Achizitorul impune propriile rate de facturare și structuri de guvernanță, adăugând niveluri de raportare care frustrează procesele anterioare. Adesea, intențiile sunt bune, dar se confundă centralizarea cu suportul. O practică are nevoie de capacități pe care nu și le permite singură (departament HR, audit de conformitate, echipă IT, marketing, recrutare). Achizitorul ar trebui să ofere o echipă de management care să preia sarcinile pe care partenerul nu dorește să le gestioneze, la o scară și o eficiență pe care o firmă mică nu ar putea niciodată să le atingă. Astfel, partenerul se poate concentra pe ceea ce face cel mai bine: grija față de oameni și clienți.
**Securitatea pe termen lung, nu ciclul fondurilor**
Fondurile de private equity intră masiv pe piața contabilității, iar capitalul se mișcă rapid, adesea mai repede decât pot afacerile să absoarbă. Structurile tipice de PE în achizițiile contabile funcționează pe cicluri de fond de trei până la șapte ani: cumpără firme, le consolidează, cresc veniturile și le vând mai departe la un multiplu mai mare. Fiecare decizie este filtrată prin prisma vânzării la cinci ani.
Însă firmele de contabilitate nu funcționează pe cicluri de cinci ani. Clienții lor sunt generaționali, rețelele de recomandare se construiesc decenii, iar personalul rămâne sperând la o carieră. Fără securitatea stabilității pe termen lung, relațiile suferă.
Alternativa este capitalul permanent, care nu caută o ieșire rapidă. Un model de proprietate pe termen lung, începând cu un minim de 10 ani și menit să se reînnoiască, oferă partenerului operațional motivația de a munci cu scop, știind că eforturile sale vor fi răsplătite la pensionare.
**Concluzia**
Criza de succesiune din contabilitate este reală, iar achizițiile pot fi soluția. Dar o achiziție bună este mai mult decât simplul capital. Firmele de private equity investesc miliarde de dolari pentru a achiziționa practici mici și a le moderniza, dar contabilitatea nu este o industrie de sus în jos. Valoarea afacerii este determinată de partenerii cu „bocancii pe teren”, care construiesc relații cu clienții și își conduc echipele. Când interesele lor pe termen lung nu sunt aliniate structural cu cele ale achizitorului, întreaga structură se destramă inevitabil, de jos în sus.